用互联网思维打造产品的十个案例

本文节选自周鸿祎新书《我的互联网方法论》。

　　TOP10 百度早期如何打动用户?
　　案例描述：当年百度的市场份额能获得这么多，真的是搜索技术比谷歌做得好?不是，是因为百度有MP3搜索。民工兄弟们交流的时候肯定不会说：我在用一个搜索引擎，使用了高级的搜索技术。他们会说：有一个网站，上面可以免费听歌，可以免费下歌，你也可以试试。正是这样一个简单的点，打动了越来越多的小白用户，才有了今天的百度。

　　TOP9 QQ如何在免费基础上赚钱?
　　案例描述：互联网的增值服务模式，外国给它起了个名字，叫freemium，其实把free(免除)和premium(费用)两个词结合起来。初看起来，大家可能觉得freemium高深莫测，完全是一副高大上的样子。其实这种模式很简单，我们在日常上网的时候经常见。而且，在中国，这个模式的发明者绝对不是我，这个模式真正的探索者，真正做得最成功的，实际上是腾讯。QQ的广告模式被否认后，变相地逼着腾讯管理层去探索，最后探索出了增值服务这种模式。
　　现在的中国人，几乎人人都有一个QQ号，有的人甚至有好多个。大多数人用QQ聊天，是免费的，是不花钱的。即使你在现实生活中是高富帅，你在QQ里面也可以一毛不拔，不被诱惑，不轻易花钱，就穿个小裤衩在上面聊天，也无所谓，那你就是屌丝级别的QQ用户，是腾讯体系里的最低等用户。但现实生活中的很多屌丝，比如十几岁的初中生，他每个月给腾讯交10块钱，成为这个钻、那个钻的用户，那么在腾讯体系里，他就是高级用户，是增值服务的用户。虽然大量免费用户在聊天，但有了这些增值服务用户，腾讯的商业模式就建立起来了。
　　有一个笑话，说中国有10亿人，如果每个人给我1块钱，那我就发大财了。问题是，大家凭什么给你1块钱?就算大家下决心每人给你1块钱，你为了拿到这1块钱，估计得付出两块钱的成本，这样算下来还亏了。但是，在互联网上这确实能做到。如果你有一款非常好的产品，通过互联网可以接触到几亿用户，那么，在这几亿用户当中，你推出一项增值服务，即使只有一小部分人愿意下单付钱，那么全加起来也能形成规模经济。QQ有6亿用户，如果腾讯又推出一个黑钻，即使只有0.1%的用户愿意每个月花10元钱购买，那么腾讯每个月也能有6 000万的收入。
　　腾讯QQ的增值服务有很多种，比如蓝钻、绿钻、QQ秀，还有游戏。对QQ用户来说，游戏也是一种基础服务，可以免费玩，但是你要想玩得很爽，很痛快，玩得超越别人，那你就要在里面买QQ的道具。

　　TOP8 小米如何颠覆传统手机厂商?
　　案例描述：雷军的小米手机为什么对传统的手机厂商形成这么大的冲击?我是很早就认识到小米手机的毁灭性的人。小米的模式其实特别简单，就是我经常讲的互联网硬件免费的概念。也就是说，它的手机会卖得很便宜，性价比会很高，因为它不再把卖硬件看成一个孤立的生意。大家用手机看大片、玩儿游戏，看大片会产生广告收入，玩儿游戏可能会付费。所以，小米手机一出来，我就认为会对中华酷联靠卖硬件赚利润的模式产生很大的冲击。
　　当时我给这些手机厂商讲了互联网的很多道理，现在来看其实就是什么是互联网思维。但很可惜，没有人能理解，觉得这是危言耸听。所有的人都看不起小米，都觉得老周在开玩笑。但互联网的发展速度比他们想象的要快得多。今天，几乎所有的手机厂商都建立了独立的互联网手机品牌，也试图模仿小米玩儿饥饿营销、粉丝文化。但我可以说，这些都是皮毛，是表象。

　　TOP7 微信如何打败传统运营商?
　　案例描述：微信虽然免费，而且腾讯也要往里投很多钱，但这对腾讯来说是小意思，因为微信为腾讯凝聚了几亿用户。有这样一个庞大的用户群，微信将来在上面嫁接O2O(online to of.ine，在线离线商务模式)可以赚钱，嫁接电商可以赚钱，网上发一款游戏还导致全民都打飞机，也可以赚钱。所以，腾讯将来通过微信用户群，一年何止赚几百个亿，这比靠通信收费赚钱要容易得多。但最要命的是什么?很多运营商当初不承认微信有多大威胁，认为：你们是互联网公司，没有我们运营商搭路哪有你们跑的车?
　　此话不假，但运营商没有发现，用户不再用你的短信了，不再用你的彩信了，不再用你的语音了，他们使用的都是微信的服务，他们从运营商的用户，转变成了微信的用户。用户才不关心路是谁修的。你作为修路的固然还会存在，但你没有了用户，或者用户无法感知到你的存在，那你的商业价值已经非常有限了。还有的运营商振振有词地对我说：我的短信收入没受影响。我心想：大哥你得看趋势啊。这就跟卖手机的一样，网上的销售量可能还比不上实体店，但它是爆发式增长啊。有一个省的运营商还跟微信合作了一把，因为腾讯劝说他们出一个微信流量包月套餐，虽然微信可能减少了运营商的短信收入，但微信用户还要耗流量，所以运营商可以在流量上赚很多钱。

　　TOP6 360安全卫士为何会成功?
　　案例描述：2006年，360开始做360安全卫士的时候，没有商业动机，没有想到怎样挣钱，更没有想到未来要做免费杀毒，也没有想到要做浏览器，做搜索。做360的目的很单纯，就是要直接把那些流氓软件都干掉，不管它的干爹是谁，七大姑八大姨来说情也不行。
　　那个年代，除了网易，几乎所有的互联网公司都做插件，不经用户同意，强制性地向电脑里面安装，然后劫持流量，乱弹广告。老百姓把这种插件叫流氓软件。
　　那个时候，流氓软件肆虐，用户叫苦不迭。如何解决流氓软件问题，对此基本上分为几派。一派是法律派，认为流氓软件的问题必须通过法律来解决。但是，互联网发展的速度飞快，而且在互联网上取证非常困难，先不说能不能立案，即使能立案，官司完整地打下来，也需要好几年。一派是政府派，认为要通过政府部门来解决问题。潜台词是老百姓永远是草民，碰见问题需要政府给自己当家做主。但是，有那么多矿难问题、食品安全问题政府都没时间解决，流氓软件又不死人，政府哪有功夫解决?后来，有关部门组织了大的互联网公司一起参与制定流氓软件的标准。我一看，这些公司全是做流氓软件的。最后，这个会议给我印象最深的一句话，就是大家要求在查杀流氓软件的时候，一定要慎重。
　　360主张第三条道路，以暴制暴派，就是把武器发给用户，让用户来解决问题。用户被流氓软件欺负，就是因为不懂技术。360给用户一个免费的工具，能把流氓软件都干掉。这样的话，电脑就太平了。
　　早期的360安全卫士技术含量并不高。查杀流氓软件，像金山、瑞星这些公司绝对是有技术能力做的。但他们都不愿意干这事，也不敢做这件事。他们不愿意做，是因为不挣钱，他们卖杀毒软件，卖一套就好几百。做一个免费的东西，虽然用户欢迎，但不挣钱的话，有什么用?他们不敢做，是因为不愿意得罪人。大家抬头不见低头见的，都在行业里混，你把这些中国知名互联网公司的流氓软件杀了，得不偿失，压力是很大的。
　　难道周鸿祎压力不大吗?当然大，但没办法。查杀流氓软件，我是为了摘掉给我扣上的大帽子，是出于利己的动机，因此内心特别强大。如果是为了一个高尚的目标，我可能坚持不下去了。所以，我们做出360安全卫士，相当于为用户提供了一个免费的武器，专门查杀各种流氓软件。
　　从现在的角度来看，360的无意中成功，是因为当时中国互联网的网民在饱受流氓软件的危害，又没有人愿意出来解决这个问题。所以，我们出来解决这个问题，实际上就迎合了广大用户的需求。这给我们以后的启示是，360不仅要免费，而且必须以用户需求为核心。

　　TOP5 淘宝怎样颠覆ebay?
　　案例描述：马云最早搞电子商务，宣布淘宝免费开店，而他的竞争对手eBay是要收开店费的。既然淘宝免费开店，在eBay上的卖家都觉得不开白不开，不管淘宝有没有流量，也愿意把店在淘宝上复制一家。最后，淘宝通过免费汇聚了大量的卖家，有了卖家就有了买家。
　　最初宣布免费的时候，我想马云未必想清楚了怎么靠免费来赚钱。本来他想收费，但腾讯的拍拍网虎视眈眈地准备抢淘宝的卖家，所以他三年免费之后，不得不说继续免费，永远免费。最后，当中国几乎所有的商家都到淘宝上开店的时候，会出现什么现象?你搜一种卫生纸，都会出来1万个结果。你免费开店没问题，但你如果在搜索结果里要排在前面，那就要交增值服务费。淘宝今天也成为中国最挣钱的互联网公司之一，实际上通过免费的模式创造了一种新的收入模式。如果淘宝不免费，我相信它既无法战胜eBay，也发展不出这样的收入模式。
　　因为eBay是收交易费的，因此特别担心买家和卖家共谋，严格规定卖家不许留自己的手机，不许留信箱地址。而中国人的购物习惯是不直接交流就没有安全感，但直接交流的话淘宝收不到交易费，于是淘宝就把交易费也免了，买家卖家联系越多越好，还做了一个淘宝旺旺的聊天工具来撮合交易。这样，淘宝又有了一个即时通信工具。
　　既然全都免费了，那就好事做到底。淘宝提供了一个方便交易的支付手段，为了解决信用的问题，支付宝又创造性提出，比如可以买家拿到货再通知付款，所以回过头支付宝又促进了淘宝的交易。以马后炮的角度来看，淘宝又高瞻远瞩，成功布局了互联网金融。

　　TOP4 个人电脑如何颠覆IBM
　　案例描述：个人电脑一出世，浑身都是缺点，长得也不好看，甚至看不出来能解决什么问题，看不出来有什么商业价值。个人电脑在1975年刚出来的时候，就是一个玩具，计算能力非常差，连外壳都没有，也没有今天的显示屏，跟当时的大型主机根本不能比。当时几家做大型主机的公司都得出结论：个人电脑这玩意儿不可能成气候。所以，当工程师向DEC公司的创始人肯–奥尔森展示个人电脑的初期设计时，奥尔森问道：“人们为什么需要拥有自己的电脑呢?”等到他同意开发个人电脑的时候，他和另一位工程师曾拆开个人电脑一窥究竟，结果他对其内部结构冷嘲热讽。
　　但是，个人电脑为什么成气候了?从用户体验角度出发，在个人电脑出来之前，每个人去上机，都必须穿上白大褂，换上拖鞋，到一个守卫森严的机房里面。但个人电脑第一次给了所有的用户一个冲击：只要花1 000美元，就可以在家里有一台自己的电脑，想怎么折腾就怎么折腾。它在人性上打动了消费者，它不需要做十大功能，不需要每个功能都吸引消费者。只要一个功能打动人心，就会有消费者用你的产品，你就赢得了市场，就会有不断改善产品的机会。个人电脑经过几十年不断改进，今天已经成功地颠覆了传统的大型主机。今天个人电脑的计算能力和应用丰富度，已经远远超过30年前的大型主机，这就是我说的一个屌丝实现了对高富帅的逆袭。

　　TOP3 亚马逊通过好的客户体验取得成功
　　案例描述：从1994年在网上卖书开始，亚马逊率先利用互联网的技术优势，进行各种创新，创造了很好的客户体验。例如鼓励读者写书评，利用读者购买的图书来推荐其他相关产品，等等。这些是传统书店没办法做到的。这些创新被迅速模仿后，亚马逊在物流体系上投入巨资，提高库存周转，加快货物递送速度;顾客不仅能更快地拿到货，还能在线查询订单处理情况。
　　最新的案例应该算是下面这个。《华尔街日报》刚刊出一篇文章《亚马逊最厉害的武器——贝佐斯的偏执》，这篇文章的作者提到，他在亚马逊网站购买了一条价格13美元的运动裤，到货后因为发现裤子太大想退掉。结果他收到亚马逊的一条重要的消息：他作为一个重要顾客，无须退回这条运动裤就可以拿到退款。换句话说，在评估顾客的重要程度，以及评估退货产生的费用可能会超过这条运动裤的价值后，亚马逊决定让这名顾客白拿一条运动裤。
　　贝佐斯一直强调的“客户体验”，在亚马逊到底有多重要?
　　《彭博商业周刊》记者布拉德•斯通所著《一网打尽》提到这样一个细节：贝佐斯有一个公开的电子邮件，他会阅读大量的顾客投诉，在邮件中加上一个“?”，然后，把电子邮件转发给相关的亚马逊员工，虽然电子邮件营销为亚马逊挣了很多钱，但是因为顾客强烈投诉，一些生殖健康类产品最终在贝佐斯的要求下停止了邮件营销。
　　为什么亚马逊会把客户体验放到这么重要的位置?
　　我的理解是，零售业作为服务行业，是体验式经济的前沿阵地。传统的经济模式是，制造电视的企业把电视卖给顾客，就完成了销售任务。电视是耐用消费品，企业巴不得顾客从此再也不来麻烦自己，这样它可以用广告和其他手段吸引新顾客。但是，零售业本来利润率就低，它必须依靠顾客持续购买才能产生规模收入。这就意味着像沃尔玛、亚马逊这样的零售企业必须得产生好的客户体验，顾客在购物过程中感觉舒服，才能以后再来购物。这如同我一直强调的那样，任何企业都应该像零售企业一样。用户使用产品的过程，是企业与用户对话的过程。用户买到产品，并不意味着销售任务结束，而是体验之旅才刚刚开始。
　　先创造用户价值，然后再产生商业价值，这是我一直强调的。从亚马逊的股价来看，在2009年之前，它一直低于50美元。从1994年创立开始，投资者就对这家公司争论不休，因为它总是不按照华尔街的章法来做事，华尔街也不知道它到底会长成什么样。在长达十多年的时间里，贝佐斯不讲如何为股东创造最大的价值，反而大讲如何创造最佳的用户体验。他四处出击花巨资购建了大量用不完的基础设施。这让亚马逊的投资回报率一直无法提高，然而它的客户群体却一直保持增长，且忠诚度高，帮助亚马逊一路打败了众多竞争对手。这让华尔街又爱又恨。
　　我认为，能让华尔街又爱又恨的企业，才有可能发展成为一个伟大的企业。判断一个公司是否伟大，不是在于它创造了多少市值，产生了多少千万富翁、亿万富翁，而是给顾客创造了多大的价值。在国内，有些企业是靠给用户制造问题，而不是通过解决问题来赚钱。比如在一些城市，你一坐上出租车，后排座位上挂着的液晶屏就开始播放刺眼、刺耳的广告，而且还关不掉。8年前，绝大多数SP通过给客户设计陷阱乱扣费来赚钱，有的竟然还上市了。但事实证明，不为用户创造价值的企业，即使能获得商业价值，那也是短暂的。
　　亚马逊在对于客户体验的创新方面，一直被模仿，但从未被超越。

　　TOP2 360如何通过免费打败传统杀毒厂商
　　案例描述：360一不小心进入了安全行业，从现在来看，正好赶上了中国互联网的大爆发。上网的人增长很快，各种软件、商业模式发展很快，当然网上的小偷也突然暴增。
　　在360出来之前，2005年中国网民是1亿，互联网普及率才8%，到了2013年，中国网民超过了6亿，手机网民比电脑网民还要多。所以，在360做安全之前，杀毒还是按照传统的商业模式，是卖软件的，没有人认为是普遍服务，没有人认为杀毒应该是免费的。但是，我当时有一个直觉，随着互联网的发展，互联网的安全会变成每个人都要面临的问题。那个时候，不仅流氓软件泛滥，而且出现了各种木马，QQ号、游戏装备会被盗，大家到网上下载软件都会下载下一堆广告插件。我相信，法律是解决不了这些问题的，就像法律解决不了流氓软件泛滥的问题。杀毒只是互联网安全的一小部分。而且，我认为，包括杀毒在内，互联网安全一定会成为一种基础服务，如果安全变成每个人都用的基础服务，它就一定是免费的。
　　360对免费的认识很朴素，只要是人人都需要的，就应该是免费的。所以，我们在用免费结束了流氓软件泛滥，把木马黑客赶到地下后，就想到这样一个问题：杀毒软件是人人都需要的，那么杀毒软件也应该免费。我们中国人不喜欢买软件，连微软的视窗操作系统都不爱买，更别说杀毒软件了。那个时候，每年花两百块钱买正版杀毒软件的人非常少，2008年大约有两亿上网用户，买正版杀毒软件和装盗版杀毒软件的用户总计不到1000万，绝大多数人的电脑都在裸奔。
　　我们要做360免费杀毒，就彻底免费，就终身免费。事实证明，用户需求太强烈了，三个月的时间，360免费杀毒的用户就过亿了。我们连自己都没有意识到，我们无意中做对了一件事，这就是用免费的商业模式颠覆了瑞星、金山付费的商业模式。
　　但360做免费杀毒，鼓吹免费安全，也付出了很大的代价。首先是我们内部的。在做免费杀毒之前，360在网上给其他品牌的杀毒软件做代理销售，每年也有将近两亿的收入。一旦做免费杀毒，就意味着360跟所有的杀毒公司成了敌人，这每年两亿的收入也就泡汤了。当时我们的投资人很生气，在董事会上跟我吵架，激烈地反对我做免费杀毒，认为这是自绝后路。有的投资人对我说：老周，你能不能先把公司搞上市再推免费杀毒?公司上市了，我们这些投资人安全地把资金撤出来了，你爱怎么折腾就怎么折腾。
　　那一年有部电影特别火，叫作《建国大业》，我就带投资人去看这部电影。我军撤出延安的时候，很多人都不理解，说革命根据地不能说丢就丢啊。毛泽东跟大家说了十六个字：地在人失，人地皆失;地失人在，人地皆得。按照互联网的思维来说，地就是业务，是收入，人就是用户。用户是互联网所有业务收入的基础。你可以暂时放弃收入，只要用户还在，就可以把收入再挣回来。但如果为了收入和业务，你损害了用户的价值，用户跑掉了，你有再多的收入都会崩溃。
　　除了内部反对意见，外部也有很大的压力。我们宣布推出免费杀毒，网上出现了大量的攻击文章。有的说免费没好货，360免费杀毒不专业，杀不了病毒，是花架子。有的说360推免费杀毒，背后有不可告人的目的。360肯定是暗地里偷用户的资料来卖，否则没有收入，怎么能养活这么多人?甚至有一家杀毒公司设立专题，在它好几千万的杀毒软件上写着“360安全卫士有后门，偷窃用户隐私信息”的大字报。后来，我们把这家公司告上了法庭，这家公司最后输官司赔款道歉。
　　但我相信，当时他们是真的认为360在偷用户资料，因为他们对免费是真的不理解：天底下哪有这样的傻瓜，上亿的收入不要，说免费就免费了?所以，这些杀毒软件公司在网上雇大量的写手骂我，他们一致相信免费杀毒这事干不成。他们卖了20多年杀毒软件，周鸿祎怎么可能免费干得下去?那还不把周鸿祎赔死了!
　　今天，国内所有杀毒厂商都把360当成了学习榜样，360怎么做他们就怎么做。但是，他们忘了《笑傲江湖》中“葵花宝典”里的两句话。第一句话是：欲想成功，必先自宫。要把免费的模式做成，你必须得忍痛放弃收入。他们舍不得，我们舍得，结果我们做成了。360成了中国第一大互联网安全品牌，拥有了好几亿用户。他们亦步亦趋地学，翻到“葵花宝典”第二页：即使自宫，也未必成功。意思是，你即使放弃收入免费了，也未必能成功地找到新商业模式。
　　这也给所有要转型互联网的人上了一课，这就是：面对互联网的免费大潮，你如果主动拥抱变化，主动自宫，虽然未必成功，但最起码刀还在你手里;如果你不拥抱变化，抱缺守残，那结果只有一个——被别人拿刀革自己的命，最后肯定不成功。

　　TOP1 乔布斯如何通过iPod开启二次创业的成功
　　案例描述：乔布斯二次创业，是从一个普遍需求开始的，这是他成就一项伟大事业的基础。有人说，乔布斯善于创造需求，我觉得这是扯淡。没有人能够创造需求，对音乐的需求是人类与生俱来的，乔布斯所做的，只不过是通过iPod把听音乐的体验做到了极致，满足了人们的需求。
　　iPod之所以能够流行，首先在于它一流的设计，跟其他MP3相比，iPod鹤立鸡群。再一个微创新，是里面的东芝小硬盘，号称可以存储1万首歌，一辈子都听不完。从iPod开始，每一个微小的创新持续改变，都成就了一款伟大的产品。在iPod中加入一个小屏幕，就有了iPod Touch的雏形;有了iPod Touch，任何人都会想到，如果加上一个通话模块打电话会怎么样呢?于是，就有了iPhone;有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就变成了iPad了吗?
　　然而，一切看似眼花缭乱、万象丛生的东西，无一不是从那个“一”开始，那个“一”就是iPod。要知道，当苹果推出iPhone的时候，iPod在全球的销量已经超过了1亿部。这1亿多部iPod不仅为苹果创造了口碑，创造了品牌，而且也为苹果捕捉了不少消费者的体验。没有这个台阶，如果乔布斯一下子上来就做iPhone，也不见得会成功。
　　后来，乔布斯和苹果成了不少人崇拜的对象，大家开始学乔布斯做手机、做应用商店、做各种平板电脑。齐白石说过一句话：“学我者生，似我者死。”意思是，抄袭商业模式表面上来看最省劲，但简单抄袭肯定死，真正学到精髓的才可能生存。所以，如果要学习乔布斯，就要学习他的精髓，那一定得从iPod学起。这就像一个人吃了七个馒头吃饱了，你就觉得第七个馒头很神奇，看是用什么特殊面粉做的。这样学习乔布斯，肯定是舍本逐末。

李智勇写过一篇对这本书的评论很不错，提出了一些不同意见，全文如下：

从《我的互联网方法论》看周鸿祎思维局限

　　真心实意写本书是这世界上最露底的事情，因为这相当于把自己的灵魂曝光出来，也正因此从书里总是可以很好的看到一个人的认知层次、思想渊源、思考方法等。而到了周鸿祎先生这个层次事情就更复杂一点，因为他的认知层次以及思考方法直接影响他的决定，而他的决定直接影响奇虎360的未来，所以如果《我的互联网方法论》是本真诚的书，那360的现在和未来其实都和这本书所体现出来的东西有关。这篇文章则试图通过某种抽象来探讨书中所体现的思维局限以及它和奇虎360发展之间的关系。
　　世界的变化是连续的还是跳跃的
　　老周的书里面也提到《创新者的窘境》这本书，但可能并没有意识到自己所持有的观点与这本书所讲的有一种根本的矛盾。抛开种种细节，看《创新者的窘境》后首先要问自己的是世界的变化是连续的还是跳跃的?如果回答是连续的，那么你没看懂这书，如果回答是跳跃的，那就要面对第二个问题：如果互联网企业所面临的外部形势也是跳跃的，那么在一个跳跃变化的世界里企业应该如何把握并捕捉机遇，如何摆脱创新者的窘境?
　　跳跃意味着不可清晰感知，不可清晰感知意味着你很难从日常的感受以及常规数据分析直接捕捉到这种变化的前奏，这个时候宏观上需要基于技术趋势、社会现状等，想象和推衍未来，并选择方向，这就是战略;具体上则要调整组织结构，试错式打造产品，打磨细节。这两者是不能分割的，缺了前者是盲人瞎马，缺了后者是纸上谈兵。而这正是老周在书里体现出的局限性。
　　老周的方法论总结来看并不复杂，简单来讲就是：把握趋势，以用户至上的心态打造产品，以微创新找准切入点，战略什么的不重要。由于老周认为没有产品的战略是空气，对战略是有些不屑的，所以花绝大的篇幅谈产品，谈细节，谈捕捉用户需求，谈微创新。但只有这些这恰好容易跌入创新者的窘境，因为具体场景下可清晰感知的基本都是延续性技术。
　　因为外部形势变化的跳跃性按照老周说的思路会有两个问题，一是你根本察觉不到，一是某种关键变化隐含在无数变化之中，根本识别不出来。在后一种情形下，没有自顶向下的战略，凡是涉及变革式的产品即使偶尔抓到了，也会在资源、组织结构层面受到限制，因为你不可能在所有应对变化的措施上平摊资源。这样一来在互联网的高频变化下就会被动，这种被动体现在总是要不停的追赶别人，产品无法引领下一波浪潮。而这对到达一定规模的公司其实是很致命的。
　　下面我分别从老周的《我的互联网方法论》与《创新者的窘境》中节选两段话，对照着看，也许上述观点可以被看的更清楚：
　　老周在书里说：
　　在公司内部，我反对做评论家，创业者首先不要做评论家。评论家站在高端，谈产业问题，谈格局，这其实没意义。很多问题抽象之后，说的都是正确的废话。不管大企业还是小企业，当面临挑战，面临转型的时候，需要放弃概念上的论证，放弃平台思维，放弃下很大一盘棋的想法，应该把眼光聚焦在用户身上。
　　在《创新者的窘境》中作者则说：
　　但我们已经知道，即使是最优秀的管理者也会受到某些法则的制约，而且这些法则会加大破坏性创新的难度。当优秀的管理者试图抗拒这些法则的力量时，他们领导下的企业距离失败也就为期不远了。
　　这两个观点之所以冲突，在于没有概念上的论证就很难认知法则，法则本身一定是被抽象之后的东西，是正确的废话。从一般哲学观点来讲当我们提出方法论的时候，总是要经过特殊到一般，一般再到特殊的过程，一般的东西是普适的，而特殊的东西则是直接产生效果的。特殊的东西总是需要一般的东西(老周所谓的正确的废话，克里斯坦森所谓的法则)做指引。这是被无数历史现实验证过的真理，可以讲所有理论研究走的都是这个路数，泰勒如此，德鲁克如此，克里斯坦森如此，实在没什么讨论空间。
　　产品打造上的方法论
　　客观来讲老周并非完全没谈宏观的东西，开篇就讲的没有人能打败趋势，说的就是宏观事物。但问题是这点上并没有被挖掘下去，没有人能打败趋势，那接下来的问题显然应该是如何认知未来的趋势?与如何捕捉未来的趋势?在捕捉趋势上，一般来讲有两个办法：一个是根据直觉，另一个则是根据逻辑衍化规律进行推理。但不管用那种方式，回答后一个问题对大公司而言就一定会回到老周比较讨厌的战略。
　　为了把感知到的趋势对应到产品，我们总是有两种方法：对于小公司而言，可以凭借直觉，直接就干了，很多产品比如陌陌这类做的时候可能也就是灵机一动，一样能做的很成功，但对于上了规模有更多资源的公司其实还有别的选项，比如战略普遍试错。
　　我们谈微信的时候更容易聚焦到张小龙打造产品的功力，往往容易忽视马化腾张小龙才是打造微信的组合。从公开报道来看，当时腾讯内部是有很多团队同时在开发移动IM的，而这种投入很可能是基于“移动互联网才是真的互联网，腾讯必须在移动互联网的IM上占有统治地位”的假设，在这种假设下马化腾又有所谓的灰度理论，所以才有多支团队同时并进。如果没有这类顶层设计，我想更多公司更可能是在移动版QQ上做微创新，进一步掉入创新者的窘境。马化腾与张小龙的组合体现的正是战略产品的组合。
　　这事情其实挺值得大公司深思的，如果大公司能预想到微信今时今日的地位，我估计iPhone出来后即使所有别的事情不做，也会死磕移动IM(想想来往和易信就知道了)，但事实上07年iPhone出来后，似乎只有小米与腾讯在这个上有动作，与此同时现在回头来看，参照PC上的QQ来预想一款成功的移动IM所可能带来的影响并不是很难，难道这不是现实版的，属于互联网公司的创新者窘境么?谈方法论的时候也可以参照这个案例，来思考如果把时间轴拉回2007年，在这种方法论下能够指导企业去做一款微信这样的产品么?如果不行，那就意味着方法论本身有着改善空间。在这里做成做不成反倒不关键。
　　上述的这两种方法各有自己的限制，凭直觉直接动手限于可以投入资源的数量，做不了资本密集型的产品;战略试错模式则容易陷入官僚化，行动迟缓的陷阱。至于能做出事业的规模反倒没什么限制。
　　在这点上比较下iPhone与Facebook可以让事实更清楚。
　　老周也提到iPhone，认为这是一种iPod的延续，但我们要注意到这东西的开发周期。根据克里斯蒂公开的信息，iPhone启动于2004年年底，到2007年正式上市，这产品历时两年半。这意味着启动时你至少要判断你整出的东西两年半后会被接受，这是很大的一个跨度，也是很大的一场赌BO，没有一种系统的分析和判断，战略级的决策，大量资源的倾斜，我相信大多数公司是不敢做也坚持不下来的。所以把它归入微创新是极为不合适的，我不知道在两年半的开发周期里苹果是如何组织它的开发的，但比较显然的一个事实是在这两年半里大家不知道苹果在干什么，接下来苹果直接放了个大招，把大家震惊了。
　　而Facebook则正相反是一个人在宿舍里先鼓捣出来的东西，之后以一种精益的思路持续改善，最后才成为现在这样子的。
　　后一种方式虽然看着很好，可以用极小的投入创造极大的收益，但本质来讲它是不适合大公司或者说拥有资源的公司而更适合的创业团队的，除非能把组织结构重构成类似无数创业团队的叠加。《创新者的窘境》里说的很多事情都会成为扼杀后一种方式有效毒药。大公司必然内涵一种组织结构以及这种组织结构上的资源分配方式，价值观念等。这就使以精益方法打造新产品所需要的坚决意志、决定权等关键因素都无从谈起。再形象点讲，打工打出创业者的心态和斗志总是困难的，而没有这个再没有上层意志做支撑很多事情太容易浅尝辄止了。这是个看着可能搞定但基本无法超越的槛，打工的确实不会有创业心态，有创业心态他为什么会打工呢。
　　也就是说大公司打造产品更适合经历一种自顶向下的过程，需要战略支撑下产品开发，这时候因为产品凝聚了高层意志才更可能确保资源。而高层意志的出现则依赖于选择，奇思妙想总是很多的，在其中选择的过程就是定战略的过程。这就是我在其他文章里常说的方法本身取决于现场的人和事的特质，方法是人和事的变量。
　　如何认知与把握未来的趋势?
　　《创新者的窘境》与《我的互联网方法论》中都略过了一个关键问题：如何认识到未来的趋势?毕竟所有可采取的措施都依赖于对未来的认知。
　　在我看来把握趋势大致有两类方法，一类是根据直觉;一种则是做逻辑推衍。当然这两者都需要基础数据做支撑，否则就变成纯粹的玄学了，但也绝对不是麦肯锡那种数据分析，麦肯锡式分析适合捕捉连续性的变化，而对跳跃性变化无能为力。根据直觉依赖于人的成长经历和天分，有就有没有就没有，没什么好说的，后者则需要进一步做点分解。
　　前面曾经提到过，破坏性的创新本身更多是不连续的，不连续则意味着跳跃，而为了把握它，思维也需要跳跃。起跳的基点则是已经发生的现实。技术、人口、经济水平等都是起跳的基点。互联网也可以算是一种技术趋势，也是起跳的基点。接下来要基于这些现实做出根本假设，基于根本假设和想象力就可以推演未来的可能性。这种可能性需要有必然逻辑支撑，但实现与否依赖于细节。
　　这说来抽象，我们来看个具体例子：
　　互联网必然会持续发展，让人们的连接越来越紧密，这是显然的事实。研究这种事实我们就可以发现互联网思维的本质体现为意识空间与现实空间的分离，而人是由意识驱动的，所以进一步就会出现先影响人的意识，接下来就可以迅速影响产品市场格局的现象。
　　在这里意识空间与现实空间分离是基于互联网做的关键假设，后续则是必然逻辑的推理。顺道一说这其实是演绎法，但不基于数字。
　　进一步推理则可以发现，如果需要在意识空间抢占制高点，那么由于意识本身可以切分为无数个维度，所以就必然会有错维竞争。以微信总强调的联通为例，在联通之上可以寻找一个你认为有价值的维度，接下来在这个维度中拉开概念的层次，再把自己的产品绑定于特定维度下的特定层次。比如说光明黑暗可以是一个维度，朴实与酷可以是另一个维度，每个维度上都可以出有自己特色的产品。但由于不同维度上的产品又都竞争用户的联通时间，所以这些产品之间是竞争关系。再把错维竞争的思路与SNS的现状相结合，就会发现微信的联通是无属性的，如果在联通之上附加归属感，这种归属感可以是真实平等，可以是叛逆等，这样一来就很可能会产生新的SNS产品，我把它命名为SNS2.0。
　　这是很奇特的一种方法，需要一种特别抽象的思考，在我之前似乎没人在互联网领域里这么做，但它确实可以感知未来的趋势，这种趋势基于某种必然逻辑，有必然性但不是必然发生，即使发生也无法清楚判断它在时间轴上的位置。我之前写了三篇文章来展示这种奇特的方法，参见：《互联网思维的核心：抢占意识空间的制高点》;《错维竞争：怎样避免陷入红海僵局?》;《SNS2.0：用归属感打败微信》。
　　通过这种方法可以发现许多关于未来的可能性，在种种可能性中选择则是CEO的责任，谁对结果负责，谁有最终决定权，这就是权利责任比当为常数原则。
　　一旦做了选择，就必须要把产品产品打造出来，要不然就真是空气了。
　　而为了打造面向未来的产品，在有一定规模的公司里，解决方法也就那样几个，你要么设定独立机构，要么投资，要么狠心自宫做改革，这点克里斯坦森在《创新者的窘境》讲的比较细致，我不再重复。
　　想额外补充下的是对人员特质的要求。
　　由上述分析我们知道，马化腾张小龙的模式是把握未来趋势的合理人员组合。马化腾这个角色负责选定战略，分配资源，把握宏观;张小龙这类优秀的产品经理打造优秀的产品来具体实现宏观设想。而按照上面的分析，马化腾所扮演的角色事实上需要进一步分化，也就是说把做决策和分析未来分开。
　　这里很有意思的事情是，管理这事其实起源于军队，所以第一代管理组织几乎都是命令控制式的，中间经历了很多变迁，但到这个时候这组织结构又回归到军队式的了，分析未来的是参谋长，把握战略的是司令员，产品经理则像是冲锋陷阵的将军。
　　关于上述方法的思想源流
　　写到最后我发现上面说的内容有点“妖”了，这是足以和传统的麦肯锡式分析并列的一种分析方法，也许有一天它会成为公司管理工具箱里的标准工具，所以我加点补充免得有其它误会。
　　在上个世纪80年代，有一个很有争议的学者叫何新。他曾经写过一本叫《我的哲学思考：方法与逻辑》的书，在其中提到过一种叫泛演化逻辑的东西，而泛演化逻辑本身进一步追溯就可以回到黑格尔的《小逻辑》。虽然都叫逻辑，但这确实是与总说的数理逻辑什么的是完全不同的一种东西。上面说的方法其实就是这样一种方法。虽然现在立场差别很大，但这种思考方法确实来源于何新先生以及黑格尔的《小逻辑》。
　　这种思维方法的好处是容易抓到本质并能预测未来的可能性，但坏处是会导致抽象思维，比较不好理解。
　　好像是乔布斯很崇拜的苏格拉底说的：现实世界不过是理想世界的一个苍白摹本。这就好比说完美的圆只在概念中存在，现实中的圆只能是对完美的圆的无限回归。而当你做抽象思维的时候你总是会基于理想世界的概念的，之后做很多概念与概念间的关联，这当然不太好理解。
　　但是我是比较相信这世界需要抽象思考的，当然为了在现实中产生结果就更需要把精妙抽象与具体相结合。这是因为虽然众象纷繁，但总有些规则凌驾于现象之上，不把握这些规则必然陷入杂多之中，进而明于微而昧于巨。反之，精妙的东西又只有通过具体的手段才能实现自身，并无法单独而存在。恰如下棋时每一步都机关算尽，但总是脱不开既定规则，只有有限的结局(或输、或赢、或和)，而既定规则之力量又只能实现于每一步之中。