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陈刚和李林是同一家公司的销售经理，同样的内部培训、同样的资源扶持，但两个团队的表现却是天壤之别。 陈刚带领的团队中，销售业务员都是“国宝大熊猫”，说不得碰不得，稍微说两句就撂挑子不干，业绩上不来，陈刚一个人活成一个连队，为了整个团队的业绩指标，天天忙得团团转、被逼的愁眉苦脸，但还是因为业绩不好，月月都被销售总监骂。 反观隔壁李林带领的团队，天天听着办公室里嗷嗷骂人，但李林跟手底下销售业务员关系特别好，经常聚会不说，李林家里有点事儿，业务员们看着比他还着急。最重要的是，业绩蒸蒸日上，月月都能拿到销售精英团队奖。
其实，这种情况在职场中屡见不鲜，而原因非常简单，李林作为团队领导者，善用“乔哈里视窗”，从谏如流、正面反馈、激发员工潜能。 一、什么是“乔哈里视窗”？乔哈里视窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”，中国管理学实务中通常称之为“沟通视窗”。 这个理论最初是由乔瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）在20世纪50年代提出的。视窗理论将人际沟通的信息比作一个窗子，它被分为4个区域：开放区（公开象限）、隐秘区（隐私象限）、盲目区（盲点象限）、未知区（潜能象限），人的有效沟通就是这四个区域（象限）的融合。
美国管理学家切斯特·巴纳德说：“管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的沟通管道。”
二、领导者想成为刘邦？还是项羽？取决于是否会用“乔哈里视窗”众所周知，刘邦和项羽是楚汉争霸的两位主角人物。其实不管从出身还是实力，项羽都超过刘邦不是一星半点。刘邦是亭长出身，社会地位低不说，品行也不咋地。但项羽是出身贵族，将门之后，不仅武艺高超而且熟读兵法。 然而最后的结果是，项羽自刎于乌江，而刘邦则开创了大汉王朝，究其原因就是：“善听”。 《史记·高祖本纪》记载，刘邦在总结自己取胜的原因时说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。”
所以从古至今，但凡失败的领导者，虽然境遇各有不同，但唯一的共同点就是不能“从谏如流”、不会正确沟通。而不会沟通，主要体现在以下三点。
1、受困于“隐私象限”，形成沟通漏斗 《可复制的领导力》中写到：“隐私象限分为三个层次，其中最底层的叫做DDS（deep dark secret），第二层叫作‘不好意思说’，第三层叫作‘忘了说’。”
“不好意思说”和“忘了说”在职场中最容易出现的沟通问题。 受企业文化影响，很多人都害怕领导骂，“不好意思说”、只报喜不报忧，最后造成严重的后果。 典型案例就是三星NOTE7电池爆炸事件。最不可思议的是，当时，总裁李在镕是整个三星集团最后一个知道这个消息的人。 三星集团的文化就是向领导报喜不报忧，出了事儿基层员工自行公关处理，为了让领导们“一切放心”，导致此次事件处理不及时、公关不到位，不断发酵，对三星集团造成了前所未有的负面影响。 “忘了说”就是俗称的“领导以为员工知道，但其实员工根本就不知道”。而这就引发沟通中经常遇到的问题——沟通漏斗，模型如下图。
按上图所示，可想而知，经过沟通漏斗一路漏下去，领导的想法，能真正被执行的，可能连20%都不到。 2、陷入“我不要你觉得，我要我觉得”的“盲点象限” 盲点象限也就是我们俗话说的你知我不知”。 去年黄教主的明言明语，成了2019年的网络流行语，在《中餐厅》节目中霸道总裁黄晓明那句“我不要你觉得，我要我觉得”更是一度被骂上了微博热搜。 这也是职场中，经常被员工们吐槽的“霸道总裁型”领导，说实话，我觉得霸道总裁只能吸引小迷妹，并不能管好员工带好队。因为这显然是“听人劝、吃饱饭”的反面典型。 古有项羽不听谏言。范增随项羽攻入关中，劝项羽消灭刘邦势力，未被采纳。后在鸿门宴上多次示意项羽杀刘邦，又使项庄舞剑，意欲借机行刺，终未获成功。结果项羽最终，被逼到乌江自刎。 如今各行各业，刚愎自用、自以为是的领导更是比比皆是。
3、忽视”潜能象限”，背上一后背的“猴子” 潜能象限不难理解，人人都有可开发的无限潜能。而很多管理者往往习惯了亲力亲为、大包大揽，不懂得放权、不会充分激发员工的潜能，越忙越乱、越乱越忙。 约翰·惠特默写的《高绩效教练》中认为：“做一个优秀管理者的前提就是相信每一名员工的潜力。”
《哈佛商业评论》上有一篇经典文章叫《谁背上了猴子？》说的就是领导者常常无意间就把属于下属的“猴子”背到了自己的后背上，反而没有时间照顾自己的“猴子”。而“猴子”比喻的就是工作、任务、问题或责任。 回到上面陈刚的团队管理方法，他每天为团队的业绩忙得团团转、帮着业务员解决问题，事无巨细的亲力亲为，就是把属于员工的问题“猴子”都背到了自己身上，而作为领导者本该关注的战略规划、正面反馈、激发员工潜能，反而都没做好。
三、拓展“公开象限”，提升领导力。“乔哈里视窗”中的最后一个象限叫做“公开象限”，说的就是那些“你知我也知”的事儿。 《可复制的领导力》中这样描述公开象限：“公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。一个人能够通过扩大自己的公开象限增加自己在团队中的可信度。”
简而言之，公开象限就是一个人的公信力和影响力。就比如同样谈一笔业务，马云只需派个主管去接洽，就能谈成；而换做普通人，可能连见上客户一面的机会都没有。因为马云有较大的公开象限，更容易被尊重和信赖。 而在团队之中，优秀领导者绝不是靠KPI指标强行压制员工，而是学会如何清晰布置任务、如何善于听取建议、如何正向激励员工，以自己卓越的领导力获得成员的尊重和信任。
1、学会布置工作五步法，把“隐私象限”转化为“公开象限” 为华为起草《华为基本法》的包政教授在一次讲课中，描述了日本公司是如何像下属部署任务的五步法，对于任何团队的管理都非常适用。 布置工作五步法，就是管理者给员工部署任务的时候要说5遍，有人肯定会说，说一遍、两遍就够了，说五遍不得烦死了？而且很多领导，恨不得一遍都不说，就靠员工自己体会。 可不！这就是为什么很多团队管理不好的原因。而五步工作法，可并不是简单重复5遍。 针对上文中陈刚对销售团队管理，可参照如下步骤和方法：
这五遍讲完之后，员工对突发情况、责任划分都能做到心中有数，此时再去执行，领导会放心很多，员工不仅会安心很多，还能在与领导讨论同时拓展思路，并且无形之中得到领导的认可和鼓励。 俗话说：“磨刀不误砍柴工。”领导给下属布置任务，就相当于安排下属去砍柴。 下属急火火的去砍来领导根本不需要的柴，再来讨论、重砍，不仅是时间成本、人力成本的浪费，也会消磨员工的工作积极性，让领导有操不完的心。 所以布置工作别怕麻烦，事前说清楚、讲明白，远比事后再检讨、反思管用很多。 2、善用“三级反馈”，减少“盲点象限” 由于受到自古以来谦虚、内敛的传统文化影响。从父母到老师，都生怕孩子骄傲自满，因此多是负面评价多余正面评价，信奉“打是亲骂是爱”的方法。 这也导致领导者对待员工，夸奖靠眼神，批评靠怒骂。而从人性角度出发，人是越夸做的越好，越骂做的越差，人人都爱听好话。 美国心理学家威廉.詹姆斯说过：人类最本质的企图之一是期望赞美、钦佩和尊重。
在职场中，在员工业绩突出时，管理者的正面反馈通常分以下三个层级：
通过观察以上三种反馈形式，不难看出，大部分领导处在零级反馈阶段，这种模棱两可的赞许，没有让员工得到成就感、没有及时肯定他的工作方式，很可能导致员工都不知道自己是否真的做对了。 二级反馈，员工会得到被认可、被尊重的满足感；但同时，很多领导会认为发钱来的更实际，却恰恰忽略了将员工的行为全部跟金钱挂钩，有时会起到反效果。 就像《可复制的领导力》中写到：“一个只盯着钱的公司不会基业长青，同样，一个只盯着加班费的员工也不会有很大的职业未来。”
所以，正确的反馈方式应该是“三级反馈”，不仅要表扬员工，还要告诉他被表扬的原因。
接着说陈刚安排小王与客户进行洽谈的案例，在洽谈成功后，陈刚按照这四步骤、采取“三级反馈”的方法来鼓励小王，如果你是小王，是不是会更有干劲儿？！ 所以《可复制的领导力》一书中也强调：“管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为。实际上，塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候，即需要加强正面反馈的时候。”
3、用“GROW模型”激发员工的无限潜能 在企业日常管理中，领导受限于自身的认知局限性，会对员工的工作能力进行主观判断，哪怕是朝夕相处，也并不完全清楚员工的实际能力，就像作为父母，也并不能完全开发出孩子的天赋和创造力一样。 GROW模型是约翰﹒惠特默在1992年提出的，现已成为企业教练领域使用最广泛的模型之一。在《高绩效教练》一书中进行了详细阐述。基本的GROM模型来自于一个决策四阶段的模型英文缩写，即Goal（目标）、Reality（现状）、Option（方案）、Option(意愿)这四个英文单词的首字母。 以下是GROW模型常用的问题清单，按照这些问题清单问下去，就能够激发你的员工。
看看李林是如何激发下属潜能和工作积极性的： 咱们的团队目标（Goal）是月销售额达到1个亿，对哥几个肯定不在话下，咱们分配一下目标，各自认领哈！2000万起拍啊！几个销售员被他鼓励的热情高涨，搞得真跟拍卖一样，你3500万、我5000万，一会儿就拍到了各自的目标，加起来远超1个亿！ 李林接着说：“不愧是李家军啊！各个都是好汉！来，现在咱们来分析一下目前的市场行情（Reality）。大家都发言啊！” 小宏说：“咱们的产品虽说性价比高，但是包装太丑！” 小吴说：“我看其他公司都开始线上销售了，效率高！” 小梁说：“我跟客户谈的时候，客户嫌咱们产品配套太少，买了咱家的产品还得自己买配件，麻烦！”大家七嘴八舌讨论着自己遇到的问题，时不时还能互相启发。
“好！那咱们哥几个现在商量一下对策（Option）！”李林先总结了大家的发言：“现在的问题有：1）包装需要完善2）需要推广线上销售渠道3）增加配套产品的销售，你们觉得有啥好方法？” 小吴说：“包装问题，我觉得咱们先提几个备选方案，麻烦头儿去跟生产部和质检部商量商量？” 小梁说：“线上销售我在行，我之前做过电商，咱可以开个微店，也搞微营销，我给大家培训！” 小宏说：“配套产品这块，咱们可以把主要配件从供应商那里集中采购，这样还能有价格优惠，没准儿还能多赚一点呢！头儿，这事儿我先去市场调研一下，回来给你写个报告，你跟上头申请？”
李林说：“你们这脑子也太灵光了，可以可以！需要我做的，我都准了，你们要做的各自安排去，下周一给我反馈啊，有问题随时群里讨论！这个月完成目标了，请你们吃大餐！” 试想一下，如果你有李林这样既有魄力、又懂得放权、时刻不忘鼓励下属的领导，带领团队如此分析、总结、安排一番，你会不会觉得浑身都是干劲儿呢！
按照管理学大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说：“20世纪管理学的最伟大贡献是将行业工人的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。”
而这，正需要依赖于以激发人的潜能为中心的领导风格，用领导者能力、魅力和正确的沟通方式去吸引、激发和培养精英人才。 安德鲁·卡耐基曾说：“我希望我的墓志铭是‘这里长眠的人能把比他更优秀的人才招至麾下’。”
以这句话与诸君共勉，愿每一位领导者，都能拥有自己的铁军！
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